Il 96% delle startup fallisce dopo due anni. Perchè?

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Innumerevoli startup falliscono ogni anno.

La spaventosa percentuale di fallimento arriva al 96%.


Si possono ormai identificare precise ragioni che portano al fallimento.


Parlando quotidianamente con imprenditori, molti riportano le stesse criticità.
 Se si potessero semplicemente evitare questi errori comuni, le probabilità del successo aumenterebbero notevolmente.
 Nella mia esperienza di manager e startupper ho stilato una lista degli errori che tendono a ripetersi con maggiore intensità avendo un minimo comun denominatore che scatena poi le cause di insuccesso.


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Il 96% delle startup fallisce dopo due anni

1. Non avere correttamente maturato una visione


Nessuno si appresta a correre una maratona se privo di allenamento. Lo stesso dovrebbe valere per gli startupper. È necessario riscaldarsi con qualche benchmark e progetti nei quali poter misurare forze e competenze. In questo bisogna essere molto rigorosi ed occorre una forma d’animo che io amo definire di stampo militare. Nessuna scusa, nessuna debolezza ammessa. Vedere, riconoscere e imparare dagli errori perché non si ripetano e mai sentirsi troppo furbi.
La visione non si impone, deve essere condivisa. La visione nulla altro è che l’obiettivo che si persegue.
Dove vogliamo arrivare, cosa occorre per farlo, siamo pronti per farlo. Poche chiare e semplici domande.


2. Confondere prodotto e business


”Un prodotto risolve un bisogno individuale”, chi vende stampanti e hardware continuerà a vendere stampanti e hardware, chi invece vuole sviluppare un business dovrà concentrarsi nel rendere la sua proposta trasversale e poter quindi fornire sistemi e funzioni open platform industry supported perché nessuno vuole più essere ostaggio di una singola soluzione, di un singolo sistema oppure di un singolo vendor. 
IoT e industria 4.0 prevedono il dialogo tra macchine piattaforme e dati indipendentemente dalla sorgente data. Chi rimane nella sua verticale sarà sempre ancorato ad una proposta oramai superata e non più cercata dal mercato se non in casi limite dove quel solo utilizzo è previsto. 
Ecco come fare la distinzione: oltre l’acquisto iniziale del cliente di un singolo prodotto cosa altro potete mostrare di saper fare e quali soluzioni trasversali e complementari siete in grado di suggerire illustrando vantaggi e benefici con certezza? Quale visione sapete proiettare per il futuro del cliente, le sue criticità ed esigenze indicandone con esattezza evoluzione e impatto?
 Chi oggi sa fare questo fa il mercato, non fa il venditore. Questo è un fattore chiave per i potenziali investitori, che “vogliono vedere che ci sia una certa longevità al di là di quello che si sta vendendo oggi”. In sintesi, ” fin dove potrete arrivare prima di fallire perché ogni aziende fallisce o viene assorbita, è solo una questione di cicli, di innovazione e di resistenza e tanto più le aziende sono concentrate su di loro, meno sono attente al mercato ed al cliente e questo non può che accelerare un momento inevitabile.


3. Non pagare per le competenze


Lo diciamo con tutto il rispetto: non sei bravo in tutto. Non puoi esserlo e il fai da te fondato su principi autoreferenziali specialmente se appartenenti ad un management stagionato e poco aperto è un percorso suicida.
”se non si sanno fare bene le piccole cose, essere ordinati, puntuali e pragmatici, le cose grandi diventano sfide impossibili.


4. Ignorare i dati


”Il pensiero magico può uccidere qualsiasi attività” e nulla uccide più del “cerchio magico” un insieme di teste troppo abituate a darsi ragione l’un l’altra nel mantenimento degli equilibri e delle alchimie che vengono dopate con “policy” aziendali nei cui livelli si dovrebbero poter trovare piccole franchigie di apprezzamento.
 Oggi ti diamo una fettina di prosciutto in più, nessuna sorpresa che si fatichi a trovare management qualificato, non è che non ci sia, ma all’estero ha tutto il prosciutto e le stock options, non i buoni pasto.
 Troppo spesso la fretta del realizzo appanna la visione del mercato confondendo scopi e missione iniziale. Servono mesi per guadagnare credibilità misurandosi con nuove proposte e nuove sfide.
 La domanda non dovrebbe mai essere “ se abbiamo venduto qualcosa oggi” ma se oggi ci sono state offerte delle opportunità e quindi capire che capacità abbiamo di gestirle e condurle. 


5. Scaling troppo veloce


Ecco un numero spaventoso: 74 per cento delle start-up fondate per servizi internet e cloud falliscono in quanto la crescita troppo rapida non è supportata da una scala di costi predeterminati su base di utile prodotto mentre marketing e produzione assorbono ogni risorsa per spingere le vendite. 
Questo vale ancor più per le start-up già oggetto di seed capital o B-round. 
Mi sono confrontato con diverse start-up per poi scoprire che non erano nemmeno in possesso di una diligence per i costi preventivati di mass production.


6. aggrapparsi all’idea sbagliata


“Bisogna rendersi conto che a volte si sta andando velocemente contro un muro di mattoni. 
Spesso l’idea è buona ma manca poi il team per il realizzo, oppure il management si scoraggia non vedendo un profitto nel breve termine. Abbiamo visto start up fallire con clienti e prodotti pronti per una semplice mancanza di determinazione e capacità organizzativa. 
Questo si presenta maggiormente la dove i supervisor hanno buone doti manageriali di controller ma pessima capacità imprenditoriale che li obbliga a fermarsi prima di affrontare il cosi detto “ rischio imprenditoriale” 


7. non riuscire a delegare


È forse il problema più classico nella gestione: piuttosto che rinunciare al controllo consentendo ad altri più capaci di prendere le redini, si tenta di fare tutto da soli e quindi fallire. Delegare, fare squadra e creare un team è forse una realtà ancora lontana dal personalismo ego centrico del nostro retaggio novecentesco. Bisogna assumere persone migliori e più capaci di noi per aiutarci a superare e vincere le nostre sfide. E’ ben inutile assumere persone capaci per poi dire loro cosa fare.

8. pensare che il denaro sia la priorità


Con il sostanziale fallimento del decreto Calenda abbiamo visto come un fondamentale vantaggio, se espresso in speculazione, non abbia modificato sostanzialmente nulla.
 Una macchina che produce 100 pezzi ora deve poter essere alimentata per pari velocità e con altrettanta velocità i pezzi devono essere confezionati e spediti in un sistema che considera scorte, smaltimento, operatori, turni, riordini automatici e logistica. 
Molti hanno acquistato la famosa macchina che fa 100 pezzi ora ma senza un sistema tarato il loro prezzo rimane di 4 volte superiore rispetto a quello del competitore con margini ridotti ed ulteriormente risicati dalle emergenze di approntamento per poter soddisfare i pochi clienti rimasti in una rosa sempre più ristretta. La cecità speculativa non è business acumen. 
Prima si affrontano i problemi, quindi si affronta il mercato. Troppi invece vanno sul mercato per trovarsi poi impreparati o, peggio, incompetenti.


9. sottovalutare il time to market


Tagliamo la testa al toro: vendere richiede tempo e soldi. Nelle mie statistiche occorrono perlomeno 4 visite per poter considerare un cliente acquisito e considerando una fee giornaliera di 800 euro, oltre ad alcuni eventuali extra, stimiamo 4 mila euro per cliente. 
Dialogando abitualmente ai CEO, COO, CFO, questi a loro volta devono attivare diversi e distinti livelli che portano poi alla conclusione dell’acquisto.


10. Temere il fallimento


Abbiamo fatto un tentativo abbiamo fallito. Davvero? C’era tutto ciò che serviva? E’ stato fatto tutto per bene? Avete rispettato le richieste del cliente? Siete stati puntuali ? 
Molti preferiscono chiudere un progetto e dire abbiamo fallito piuttosto che ammettere di avere giocato da amatori senza alcuna professionalità.


Quindi, erano questi i10 tipi di errori da evitare? Certo, tecnicamente. Ma questo significa solo che sono anche 10 modi migliori per imparare.

Andrea Guidorossi

www.linkedin.com/in/aguidorossi

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